Wenn Gesellschafter beraten: Marktüblichkeit als Konfliktfeld

Warum führt die Abrechnung von Beratungsleistungen durch Gesellschafter oft zu Spannungen?

Ich kenne einige Unternehmen, in denen es regelmäßig zu Diskussionen kommt, wenn Gesellschafter zusätzlich Beratungsleistungen erbringen und dafür Honorare in Rechnung stellen. Obwohl es auf den ersten Blick sinnvoll erscheint, internes Know-how zu nutzen, entsteht hierbei oft ungewolltes Konfliktpotenzial. Der Hauptgrund liegt in der unterschiedlichen Wahrnehmung von Fairness.

Woraus entsteht das Konfliktpotenzial?

Marktüblichkeit ist manchmal eine subjektive Einschätzung. Ein Gesellschafter, der neben seiner Rolle als Gesellschafter auch als professioneller Berater tätig ist, stellt seinen Kunden marktübliche Honorare in Rechnung. Doch genau hier beginnen häufig die Diskussionen: Andere Gesellschafter, die selbst keine Berater sind, empfinden es als ungerecht und stellen infrage, warum ein Gesellschafter für eine Tätigkeit entlohnt werden sollte, wenn er ohnehin am Unternehmen beteiligt ist. Dies führt dann zu Reaktionen wie: „Dann rechne ich meine eigenen Leistungen ab jetzt auch ab!“ oder „Der profitiert ja ohnehin von Ausschüttungen und einer Wertsteigerung.“

Das Problem liegt darin, dass nicht jeder Gesellschafter abrechenbare Dienstleistungen erbringt. Dadurch wird die Thematik oft nicht als wirtschaftlich rationale Entscheidung betrachtet, sondern als persönliche Vorteilnahme wahrgenommen.

Besonders heikel wird es, wenn der beratende Gesellschafter nur einen geringen Kapitalanteil hält: Hier kann bei den anderen Gesellschaftern schnell der Eindruck entstehen, dass jemand ohne signifikantes finanzielles Risiko überproportional von Honoraren profitiert. Aussagen wie „Der hat doch kaum investiert, zieht sich jetzt aber hohe Honorare heraus“ oder „Er trägt null Risiko, profitiert aber doppelt“ sind typische Reaktionen in solchen Diskussionen. Dadurch verschiebt sich die Debatte oft von der Frage des tatsächlichen Werts der erbrachten Leistung hin zu einer emotional aufgeladenen Grundsatzdiskussion über Gerechtigkeit. Ich mag mir kaum vorstellen, wie viel Zeit und Nerven solche Diskussionen innerhalb von Gesellschafterkreisen regelmäßig kosten!

Wie kann man dieses Problem lösen?

Ein rein rechtlicher Rahmen, beispielsweise durch Regelungen im Gesellschaftervertrag, kann Konflikte zwar vermeiden helfen, sorgt aber nicht automatisch für Akzeptanz. Entscheidend sind neben klaren Spielregeln vor allem eine offene Gesprächskultur.

Zu Beginn einer Gesellschafterrolle sollte grundsätzlich die Entscheidung stehen, ob Beratungsleistungen durch Gesellschafter überhaupt gewünscht sind. Falls ja, sollten entsprechende Konditionen festgelegt werden, die für Transparenz sorgen und Konflikte vermeiden. Dazu gehört die Definition einer marktüblichen Vergütung, etwa durch Vergleichsangebote oder Benchmarking, sowie klare Regelungen zur Beauftragung. Es muss geklärt sein, wer über die Inanspruchnahme solcher Leistungen entscheidet – die Geschäftsführung oder die Gesellschafterversammlung. Heikel wird es meistens dann, wenn nicht klar ist, wer welche Aufträge erteilt hat und wie die Leistungen überprüft und ggf. im Sinne eines Lieferantencontrollings kritisch hinterfragt werden können.

Ebenso wichtig ist, dass Honorare im Gesellschafterkreis offen und offensiv kommuniziert werden, ebenso wie Mechanismen zur Begrenzung oder regelmäßigen Überprüfung dieser Honorare. Wertsteigerung im Unternehmen entsteht schließlich in der Regel nicht dadurch, dass Geld in Form von Honoraren die Unternehmensphäre verlässt.

Aber noch wichtiger als vertragliche Regelungen ist jedoch die vorherige Absprache, bevor Beratungsleistungen beauftragt werden. Es sollte frühzeitig geklärt werden, warum eine Beratungsleistung benötigt wird, welche Alternativen bestehen und welchen Nutzen sie für das Unternehmen bringt. Offene Gespräche über diese Fragen verhindern, dass Entscheidungen im Nachhinein infrage gestellt werden und reduzieren das Risiko von Konflikten. Wer hier z.B. glaubt, die Beratung sei zu teuer, der sollte unbedingt Vergleichsangebote anderer Lieferanten einholen.

Ein gesunder Umgang mit dem Thema Fairness

Gesellschafter bringen nicht nur Kapital in ein Unternehmen ein, sondern oft auch Know-how, Netzwerke und operative Leistungen. Klar ist, dass diese Faktoren genauso zur Wertsteigerung eines Unternehmens beitragen bei, wie ein rein finanzielles Investment. Eine Gleichsetzung von Kapitalanteilen und Leistung wird der Realität aber oft nicht gerecht. In vielen Fällen zeigt sich, dass externe Berater für dieselbe Leistung höhere Kosten verursachen und sich erst in die Strukturen des Unternehmens einarbeiten müssen. Das spricht eher dafür, internes Know-how effizient zu nutzen.

Fazit: Kein Vertrag ersetzt den Dialog

Meine Empfehlung zu diesem Thema ist es, einen klaren Rahmen im Gesellschaftervertrag zu schaffen plus ein offener und ehrlicher Umgang in Form regelmäßiger Kommunikation. Das hilft Konflikte zu vermeiden, bevor sie entstehen. Wenn das Verständnis für den Mehrwert erbrachter Leistungen wächst und die Entscheidungsprozesse klar und transparent sind, lassen sich viele Spannungen im Vorfeld entschärfen.